黃太吉創始人赫暢 

      我們重新把中國的煎餅果子，包括油條、豆腐腦這些小吃重新做成一個品牌，是否發現：凡是餐飲行業帶黃字的都比較火，黃記煌、黃太吉、黃燜雞米飯。

       在今天消費領域，你要重新構建傳統之美，今天消費者買什么?我們這個品類做什么?其次要做的是品類的起價?我們黃太吉煎餅可以賣15，你能賣嗎?你是否能把這個品類先做出來，我們認為你就是餐飲行業的第一。

       其實我們想沒有人天天吃煎餅，所以我們要做多品牌、多品類，所以我們做了米飯加牛燉，我們也做過小火鍋，但是我們已經晚了。最早期黃太吉起家在沒有一毛錢的營銷費用之下，基本上就是靠微博、微信、口碑做起來的。

        這個東西再過一兩年大家都會玩了，今天哪個覺得黃太吉還在做營銷?我三年前管了三年的黃太吉微博，現在半年以來我都不看了。因為今天已經不是在這個上面去打拼了。

         所以我們做早期營銷的時候，實際上利用的就是口口相傳，大家覺得為什么煎餅果子可以變成店?為什么煎餅果子可以變成這個樣子?我們只看一件事情，你的產品會不會被消費者用臉來合影。你們誰拿肯德基的漢堡和消費者合影?幾乎沒有。消費者能把臉給你產品的時候，你才可以稱之為餐飲品牌，我覺得這是一個很簡單的測算這件事情是否成功的一點。

        我們早年在改變大家對煎餅果子的認知，讓你覺得煎餅果子也能成為品牌，也能成為你生活的符號，成為年輕人今天討論的話題。如果沒有黃太吉，煎餅果子不會成為這么一個高級會上的關鍵詞，如果沒有黃太吉，就沒有這么多年輕人跑到這個餐飲創業大潮來，如果沒有黃太吉，中國餐飲行業會少一代人。大家應該說給黃太吉一點掌聲，沒有我們哪有你們。

        今天你的產品沒有涉及到屬性，就像沒有開光的佛像。餐飲到底是賣什么?是賣品類的議價還是規模的議價?你品類的議價在今天必須靠社交屬性來實現，消費者人可以杯咖啡能賣30塊還是8塊，實際是由咖啡的包裝決定的。星巴克就是30塊，國貿80層就是80塊，同樣一杯咖啡因為包裝變了，認知變了，你把這輩咖啡放在朋友圈的時候，社交屬性變了，這個才是你今天餐飲產品最大的可以去做議價和附加值的地方。

        我們也遇到一個問題，我們是餐廳行業，遇到一個核心問題，這個行業的結構太難改變了。黃太吉早先虧得也很厲害，因為我們害怕員工學了手藝之后不在這里干了，所以我們為員工提供非常好的條件，一個月租宿舍就要花4、50萬。餐飲行業就得這么往下干嗎?我們也幸運，趕上了O2O或者外賣的大潮，我們也可以做一個事情，所以我們覺得O2O只做兩件事情，第一，簡化交易流程，第二，重構成本結構。今天你叫車，出門車來了。如果今天打車的人很多你給加錢，這個就叫重構的成本結構。

        我們做外賣的時候遇到最大的挑戰，我們有很多店，都是又做堂食又做外賣，店里很多人中午排隊，外賣員也排隊，結果發生客人去外賣員的兜里搶東西，打起來了。如果我們再用這種去做外賣，對堂食的體驗是破壞性的。所以我們去年6月份下了一個決心，說黃太吉敢不敢專門做外賣的店，我們就試了一下，結果我們就開始做第一代黃太吉的工廠店，每個都在500平米以上，在北京有10家，我們就專門做外賣產品。接單的時候就全部接外賣，這樣它的速度就會很快。現在315出了這個問題，我們說正好也算驅動了這個行業，外賣供給上的供給，你點外賣的時候你看不見，就只有靠這個企業自己的良心去做事。有幾位大師愿意把自己的行業和你的產品綁定在一起的?我相信黃太吉在這一點上不是大家看見的表面的營銷，我們干了很多別人不知道的事情，你們看不見。如果太早讓大家看見，我們可能就沒機會做了。

      我們可能創造一個新的價值，我們開一家工廠店的投入和10家門店的投入只占10%，但是10家門店產能可以被一家工廠店消耗，我的投資等于降低了90%，這是很大的產出。在成本結構上，做外賣可以讓你的成本增大，比如每一個工廠店750單每天是盈利的臨界點，過了750單以后房租和人力可以忽略不計，這樣的話你就比餐廳多賺錢。

2016中國餐飲資本新思維峰會現場

       未來，下一步的變化在哪里?我覺得美團、百度，他們做的是大而全的平臺，或者這些餐廳的剩余產品。如果你的餐廳每天中午翻三臺，你根本就沒法做外賣，堂食就把所有的力量都消耗掉。你要做外賣要做產品，模式創新之后，應該是技術與內容的創新，這些大平臺，接下來應該是提供內容，當然也不應該只有一家黃太吉做煎餅，但是你最好在我的工廠店里來生產，你可以做營銷，我幫你生產佛像，你念經，你把你的經念好，整個產業鏈的供應效率都會變得提高。

       所以這樣就有第三方品牌的引入，首先我們會介紹我們自己成型的供應鏈，幫大家接產品。我們自己的APP可以幫你完成很多的事情，包括我們自己的訂單平臺，我們做到的訂單是你在黃太吉點的時候，前面有一個提示，您前面排了多少單，如果還有30單，你點了保證30分鐘送達，但是300單，我們建議你不要點了，因為這一單一定會晚送。所以O2O對于餐廳經營者最大的問題是，你會有很大的恐懼，就是我沒有辦法管理用戶的期望值，因為配送不是你的，生產雖然是你的，但是到了用戶嘴里的時候，那個口感，那個品質你是無法控制的。所以這些大的外賣O2O平臺，如果他們不想在生產個供給上做任何的工作，整個餐飲行業提供的產品只能越來越差，品質無法保證。而我們餐飲行業所擁有的能量是在生產和供給上。所以這兩個銜接可以做得更好。

        第二，如果你在餓了么點餐，你要點5個得下5個，你在黃太吉點一單可以一次送達，因為我品牌的生產都在我這里完成的。

        我們第二代的工廠店，你說我沒有QS能力，你可以進入我們的第二代工廠店，叫二房東模式，你派兩個人和我結合，你自己在這里做，我按照隔間收錢。這里面有食品級的主材，有安防系統，我們把自己工廠店做了分離。由于這樣的商業模式的變化，黃太吉三年以來，每年比前一年保持485%的增長，現在黃太吉70%的收入來自于外賣，大家做的是餐廳行業還是餐飲行業。

        餐飲行業有太大的既得利益，在互聯網的轉型之下，尤其覺得很吃力，原因是因為這些既得利益不能被拋棄，我們也開了幾十家門店，如果我們再開幾百家、上千家門店的時候，這是有問題的。如果餐廳連鎖這個生意還有前途的話，百盛集團就不會把中國業務私有化。

       重構是能重構什么?第一，外賣不是外帶，外賣應該站在外賣的用戶特性需求上重新構建如何做外賣。所以我們個黃記煌等等這些品質控制非常嚴格的企業跟他們說了，你不要把堂食的東西拿到外賣上，它本來就應該不一樣。

        第二，餐飲品牌在未來不是餐廳品牌，我們看日本美食，日本是餐品品牌，一家就賣一種產品。中國這兩年活得好的都是餐品品牌，強調品類的一家。所以賣環境的飯店，那些餐飲企業到今天都活不下去了。所以我們認為餐飲行業或者餐飲品牌不是餐廳品牌。

       第三，如果這么做，就是把你的廚房變成黃太吉，如果我們三方聯合，才能把餐飲外賣的領域做得效果更高，大家體驗更好。所以我們希望這件事情變成不動產移動化，以前的連鎖行業都是基于不動產的，今天你的產能的布局，如果不在不動產上投資，而在產品的供應鏈上投資，我們幫你做不動產的消耗，你已經把你的產品移動化起來了。

      我們今天看到80后、90后做得很好，因為玩法變了，我們首先懂得在今天如何念經，這才是消費大升級的核心，為什么你的煎餅能賣15?我不能賣?這是消費大升級，每個人在買的是佛經不是佛像。

        我經常講這句話，沒有人可以隨隨便便成功，但是絕對可以認認真真失敗，餐飲行業里面應該是全世界行業里認認真真失敗的人最多的行業，每年有大量的資本、精力、人生的時間消耗在認認真真失敗這里。今天應該是整個產業鏈條重新做布局，把你自己的品牌和產品在更垂直的鏈條上做定位。如果你能賣好一個單品，也能做好一個餐廳，能和我們這樣的平臺合作，你未來的空間很大。

        今天我想講的東西是，如果大家站在2016年這個時間點上，再看餐飲的創新，我們首先要改變的是自己對這個行業的認知，我黃太吉能給大家帶來的認知，我們是從餐廳起家，從單品起家，但是今天我們真的覺得餐飲行業的春天來了，餐廳行業的冬天也來了。你到底能不能邁得過去，這件事情才是今天最值得探討的事情。

來源：紅餐網