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網址：www.slj-garment.com美國人為何不提互聯網餐飲（二）
發布時間：2016-03-14
7、新的兩大餐飲平臺的意義
我們來看看諸如黃太吉、人人湘這樣的互聯網餐飲平臺的意義，這兩家公司目前作為國內互聯網餐飲賽道級公司，其利用移動互聯網生態的創新給國內快餐外賣和快餐連鎖帶來哪些革命。
黃太吉
① 黃太吉外賣平臺可以將商家集中在一個廚房加工環境，統一集中采購，解決了食品安全，食材供應可溯源。這是因為我們的快餐業還是一個散、小、亂、差的現狀，這樣的商業模式出現，大大增加了行業集中度；
② 提高了配送半徑，中國不像美國有那么富裕的土地面積，因此我們用線下快餐連鎖的方式來大規模開店，商業地產不支持（而且國內房租過高）。
而像黃太吉這樣的外賣平臺，一個工廠店相當于數十家單店，其在全國一線城市cbd的擴張，透過高效的外賣系統，大大增加了配送半徑，也極大地降低了企業開店的擴張成本。對于企業來說是節省了大筆開店費用，對于國家來說節省了大量的土地資源；
③ 解決了純粹靠廚師加工的產能瓶頸，傳統的快餐小店是由廚房師傅在加工，高峰期時所有的廚師是在高壓狀態下完成幾百甚至上千個訂單，而透過黃太吉平臺，把產品標準化、加工工藝流程化，幾乎靠近西式快餐的加工方法，大大提升了效率；
④ 專業化分工的中央廚房工廠店，瞬間讓餐飲企業可以實現規模化復制，而不再是過去的每家企業把采購、加工、開店、營銷統統做上一遍。其提供的中央廚房工廠店相當于幫助餐飲企業完成基礎建設，讓企業集中去做品牌和產品。
這樣的模式對于美國這樣早已經實現完整產業鏈，高密度、高飽和連鎖企業的餐飲行業來說，是不可想象，也很難找到存在空間。
當然，黃太吉工廠店連鎖模式其關鍵點是得益于外賣在國內近年的指數級增長，以及消費者使用外賣來解決中餐的消費習慣形成。
人人湘
人人湘被譽為全球首家智能餐廳解決方案提供商，提出的無收銀員、服務員、廚師、采購員，看上去非常激進，打破了傳統餐飲人的認知。但是這樣的互聯網思維的運用完全是基于國內消費者的痛點和餐廳經營者的痛點挖掘。
可以這么說，高峰期快餐廳的效率低、服務差、投訴多就是中式快餐廳的癌癥，過去我們一心依靠培訓、打雞血、高壓政策來管控服務員，但往往僅是短期有效，有時還會適得其反，這或許也是服務員越來越難招聘的根源之一。
短時間并發的高峰需求與服務員的人手不足、后廚廚師的生產指令不連續形成不可調和的矛盾，也是餐廳老板心里永遠的痛和用戶心中永遠的恨！
① 當所有人都在為此困擾時，人人湘從用戶角度出發，運用移動互聯網連接的高效特性，將有需求的用戶與供給方餐廳透過微信號連接（據稱人人湘已經在支付寶服務窗實現了同樣的功能），透過在線支付（微信支付、支付寶支付），提前下單，到店消費或者外帶。
而據奕宏本人小道消息，在人人湘新一代的未來餐廳里智能貨柜已與人人湘的系統全部打通，也就是說用戶可通過移動下單，根據自己的時間自助到貨柜提貨，人人湘所做的這一切大大提升了餐廳的運營效率，從而實現了創新用戶體驗，解決所有人的痛點。
② 人人湘可以透過連接用戶，互動性地提供其它增值服務。例如最近人人湘推出的”約飯“活動，這其實是移動互聯網帶來的餐廳創新服務的最佳體現，并且真正實現從經營產品到經營用戶（關系與數據）。
③ 而透過人人湘saas系統實現的去采購員化，實質是打通前端收銀和后端erp，用進銷存系統去動態地管理原料庫存，再也不需要依靠人工每天盤點，不僅提高供應鏈管理的效率，而且杜絕了餐廳老板最頭疼的采購端的跑冒滴漏問題。
這種革命性地突破，也是很難發生在美國的快餐業的，因為哪里有壓迫，哪里才有痛點，哪里才有反抗和改變。
我還以排隊王in n out 為例，這家火爆到晚間10點還在排隊的快餐廳，實際上已經面臨了一些需要改變的地方。
比如其收銀與叫號，一個收銀員要處理枯燥的點單、收銀、找零，而另一個叫號員也是無比枯燥地不停叫號。老美的現金支付非常坑爹，因為稅制原因，每一筆訂單都不可能是整數，所以收銀員每一筆都有找零。
這個部分，如果能夠使用人人湘的智能餐廳整體解決方案，會大大提升效率。那個叫號員，我深深地同情她，機械式的不停叫號，這個步驟完全可以像人人湘一樣采用智能化大屏幕叫號來解決，還能讓一些聽不懂英文的人直觀感受。而節省下來的人力，可以更好地與用戶互動，增加情感連結。
我認為機械的事情就該讓機器去干（或者智能去干），而增加情感、社交關系的事讓人去干，這才是真正的服務，也是對服務者的尊重。
而in n out目前也看不到動力去運用移動互聯網的在線支付去解決這些痛點，或者說就像前文提到的移動支付短時間很難在消費者中普及。
奕宏觀點：
綜合分析，移動互聯網對于成熟度極高的美國餐飲業來說，不過是錦上添花；而對于落后和松散的中國快餐業來說，就是雪中送炭。
中國在這個階段，無論是餐飲O2O還是互聯網餐飲，本質上都是應用移動互聯網思維、平臺、系統、工具來實現餐飲業（尤其是快餐連鎖業）的加速提升。
從而縮短與發達成熟市場的差距，最終實現降低成本，提升效率，提高集中度，創造全新用戶體驗，創立移動互聯網時代下，充滿互聯網基因的餐飲連鎖企業。
當我們透過這些現象看到本質，就能明白資本在國內餐飲O2O以及互聯網餐飲品牌下重注的理由。風險資本是世界上最聰明的錢，他當然知道哪些是未來的趨勢，哪些是當下的痛點，然后找到那些足夠聰明又有耐力的人，幫助他們實現改變行業的夢想。
我想，對于餐飲人來說，我們今天無需再爭議是否有互聯網餐飲，為什么美國不提互聯網餐飲，而是要重新思考，在移動互聯網時代，如何讓自己的企業緊緊擁抱移動互聯網，充分享受移動互聯網給企業發展帶來的紅利。
重要的不是美國有沒有互聯網餐飲，重要的是你的企業是不是互聯網餐飲！
——行者奕宏
附注1：分析人士估計，去年2015年，中國人使用移動設備進行支付和轉賬總額達16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。
附注2：相比Paypal與支付寶，二者差距已十分明顯。早在2013年底，支付寶移動支付總金額就已超9000億元，遠遠超過硅谷兩大移動支付巨頭PayPal和Square移動支付3000億元的總和。
附注3：分析人士估計，去年2015年，中國人使用移動設備進行支付和轉賬總額達16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。
附注4: 美國不是沒有互聯網餐飲，美國最重視互聯網數字世界的餐飲品牌就是星巴克，這家公司從2008年創始人舒爾茨回歸重新擔任ceo，就開始了品牌的全面數字化、社交化過程，并率先任命首席數字官，立志要在新的時代里，在數字世界里與用戶建立全新的、緊密的消費者關系。（其實這就是奕宏描述的真正的互聯網餐飲。）
而國內最重視互聯網的傳統餐飲連鎖品牌，據奕宏所知應該是海底撈。我雖然沒有和創始人張勇面聊，但是從他們設立首席信息官、首席品牌官（并且把信息技術獨立成為海海科技公司）來看，他們的互聯網化進程恐怕是國內連鎖餐飲企業里最積極、最全面的。
前不久，他們還專門成立了品牌社群專業小組，他們在產品數字化，消費數據化，用戶社交化，品牌社群化上全面布局，迅速推進，我認為海底撈對標的品牌就是海外的星巴克。
而麥當勞和肯德基在中國也是積極推進與支付寶和微信的戰略合作，他們也害怕與年輕的移動互聯網用戶脫節，也要把握住移動互聯網的機遇。
來源：餐飲吃網
