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網(wǎng)址：www.slj-garment.com餐飲業(yè)關(guān)鍵詞再刷新：從互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)到多品牌矩陣！
發(fā)布時(shí)間：2015-04-24
“互聯(lián)網(wǎng)思維”2014年餐飲界的年度關(guān)鍵詞，也沒(méi)能躲開(kāi)速生速朽的循環(huán)，從熱鬧到冷清，只在轉(zhuǎn)眼間。
那2015年的關(guān)鍵詞會(huì)是什么？目前來(lái)看，“多品牌矩陣”有望成為候選。
那么這種多品牌浪潮的誘因是什么？ 在經(jīng)營(yíng)中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)又是什么？
擴(kuò)張欲望催生多品牌！ 主動(dòng)出擊，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，覆蓋市場(chǎng)細(xì)分人群、滿足餐飲細(xì)分品類(lèi)需求。2014年的外婆家、小南國(guó)、黃太吉等品牌皆出于自身擴(kuò)張目的。
日前，從小南國(guó)獲悉，其與日本連鎖集團(tuán)俺の株式會(huì)社合作開(kāi)設(shè)的俺の割烹在中環(huán)蘭桂坊開(kāi)業(yè)。
小南國(guó)董事局主席王慧敏強(qiáng)調(diào)，多品牌發(fā)展是小南國(guó)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。未來(lái)將以整合社會(huì)資源為主，集團(tuán)正物色多個(gè)品牌，惟暫未有具體收購(gòu)目標(biāo)。
小南國(guó)執(zhí)行董事兼總裁康捷曾表示，2013年小南國(guó)確定多品牌的轉(zhuǎn)型策略，自創(chuàng)品牌外，小南國(guó)會(huì)陸續(xù)從國(guó)外引進(jìn)餐飲品牌。除引進(jìn)主題西餐廳船屋(Boat House)、收購(gòu)西式休閑餐飲Pokka HK外，引進(jìn)俺の(Oreno)系列餐廳也在其多品牌戰(zhàn)略計(jì)劃中。
“大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來(lái)”餃子館、“一碗冒菜的小幸福”以及“來(lái)得及”外賣(mài)，這些今年新冒出來(lái)的餐飲品牌背后都是同一個(gè)名字—黃太吉。
事實(shí)上，正是這種“類(lèi)百麗”的商業(yè)模式，讓黃太吉贏得了投資者的青睞。在投資黃太吉之后，盛景嘉成基金創(chuàng)始合伙人彭志強(qiáng)表示，黃太吉通過(guò)多品牌實(shí)現(xiàn)了多品類(lèi)，滿足了消費(fèi)者常換常新的飲食剛性需求。這與百麗集團(tuán)以多品牌集群密集開(kāi)店、控盤(pán)百貨商場(chǎng)的商業(yè)模式十分相似。
市場(chǎng)壓力逼出多品牌！
王品的多品牌戰(zhàn)略是被逼出來(lái)的。臺(tái)灣的人口只有2,300多萬(wàn)，市場(chǎng)并沒(méi)有太大容量。因此公司制定了“發(fā)展多品牌、區(qū)隔市場(chǎng)”的策略，以求品牌延伸，并準(zhǔn)備打好品牌基礎(chǔ)之后擇機(jī)走向島外。它從王品牛排起家，起初走的是中高端價(jià)位路線，從第九個(gè)品牌開(kāi)始加入平價(jià)品牌。 每個(gè)品牌都有自己的個(gè)性，滿足不同客層的不同需求。通過(guò)“一網(wǎng)收盡”的品牌策略，王品漸漸步入“吸引多元化客層、獲得最大化收益”的佳境。王品不斷推出新品牌的秘訣是“紅三角酷”：提供美味的菜肴、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、適宜的氛圍，并讓這三者在品牌定位的最高指導(dǎo)原則下運(yùn)作。
無(wú)論是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)開(kāi)店，多品牌運(yùn)營(yíng)儼然成為趨勢(shì)，那多品牌經(jīng)營(yíng)真就如此具有誘惑力嗎？
多品牌策略的杠桿效應(yīng)
1、開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)
每個(gè)子品牌都有自身的定位和服務(wù)，有些子品牌從人群分類(lèi)進(jìn)行定位，如外婆家第二樂(lè)章，客群鎖定白領(lǐng)階層，目標(biāo)打造小資的就餐環(huán)境和氛圍，在出品上迎合客群而適當(dāng)減少分量，菜品更加精細(xì)化，深受白領(lǐng)喜愛(ài)。
有些子品牌從細(xì)分菜品口味出發(fā)，如黃太吉的“大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來(lái)”餃子館、“一碗冒菜的小幸福”就是從餐飲品類(lèi)角度進(jìn)行的深挖掘。無(wú)論哪種角度出發(fā)的品牌相互之間都對(duì)已有市場(chǎng)進(jìn)行深開(kāi)發(fā)，不存在直接競(jìng)爭(zhēng)，反而形成相得益彰的感覺(jué)。
2、實(shí)現(xiàn)資源共享
一個(gè)餐企旗下的多個(gè)品牌之間，可在資金、客戶信息、市場(chǎng)信息、廣告、產(chǎn)品研發(fā)等方面實(shí)現(xiàn)資源共享。以店鋪開(kāi)發(fā)為例，尋找、評(píng)估和選擇合適的店鋪對(duì)于實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的餐飲公司來(lái)說(shuō)一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。
如果餐飲公司擁有結(jié)構(gòu)合理的多個(gè)餐飲品牌，可以有效提高店鋪選擇的有效性和開(kāi)店速度。
3、增強(qiáng)市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力
當(dāng)一個(gè)餐飲公司的多品牌同時(shí)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，一方面可以減少對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，形成各品牌相互關(guān)照的格局，另一個(gè)方面多品牌多定位的劃分可有效提升市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
多品牌策略之危險(xiǎn)游戲
1、投入相比原品牌擴(kuò)張所需要的更多精力、資本，增加一定風(fēng)險(xiǎn)。
無(wú)論是新品牌的開(kāi)發(fā)還是品牌收購(gòu)，都需要對(duì)品牌進(jìn)行重新定義：包括品牌內(nèi)涵、調(diào)研、定位、品宣、產(chǎn)品以及人員成本，這無(wú)形中增加了一定風(fēng)險(xiǎn)。百勝公司的東方既白在上海一直不溫不火，這里不是論證其失敗的原因，而是需要記得開(kāi)發(fā)新品牌有一定風(fēng)險(xiǎn)。
2、考驗(yàn)供應(yīng)鏈和資源整合能力。
多品牌的定義，不可避免的增加了食材采購(gòu)的品類(lèi)和數(shù)量，增加了供應(yīng)鏈的壓力，如果無(wú)法認(rèn)清這點(diǎn)的重要性及有較好的應(yīng)對(duì)方案，那多品牌運(yùn)營(yíng)著實(shí)不是什么好事。同時(shí)資源整合能力也是一項(xiàng)重要考驗(yàn)，即便有足夠的精力、資本做支撐，如果無(wú)法有效調(diào)配，也將預(yù)示著失敗。
多品牌運(yùn)營(yíng)有門(mén)檻，并且一定有風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)門(mén)需謹(jǐn)慎。在消費(fèi)用戶向年輕族群快速遷徙的同時(shí)，不少中餐企業(yè)多品牌戰(zhàn)略也在高歌猛進(jìn)。
除了轉(zhuǎn)型需要，以及分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮，多牌、副牌策略還是最大化覆蓋顧客味蕾需求與個(gè)性體驗(yàn)的有力手段，以達(dá)到某種“控場(chǎng)”目的。然而，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的不僅僅是造牌能力，其背后真正考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈資源、用戶入口等的整合能力，甚至資本運(yùn)作能力。
前端是多品牌出擊，背后是多線程PK，本質(zhì)是資源共享與效能最大化。專(zhuān)注仍是大部分餐企的必由之路，量力而行，不為眼花繚亂所動(dòng)仍然重要。
來(lái)源：餐飲新聞
