重慶小天鵝火鍋

加盟還是直營(yíng)？

　　這個(gè)命題對(duì)于很多餐飲企業(yè)來說，有著太多痛苦的經(jīng)歷。俏江南曾因?yàn)槟暇┘用说陚鞒鍪褂没劐佊偷男侣劊�停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟(jì)危機(jī)，去年小南國(guó)在IPO的路演計(jì)劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔(dān)心：品牌會(huì)因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營(yíng)連鎖。

　　重慶小天鵝投資集團(tuán)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續(xù)開展加盟招商。

　　在餐飲行業(yè)，小天鵝最早引進(jìn)了特許經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化制度，靠著這項(xiàng)在1998年就已經(jīng)施行的制度，小天鵝得以相對(duì)穩(wěn)健地發(fā)展。小天鵝的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

　　“白紙黑字”做加盟

　　小天鵝起步于1982年，當(dāng)時(shí)何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個(gè)16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長(zhǎng)光任董事長(zhǎng)，她任總經(jīng)理。到1998年，小天鵝已經(jīng)有近100家門店，其中13家是直營(yíng)店，加盟店有80多家。

　　“現(xiàn)在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時(shí)我感覺到開加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開一邊關(guān)，累得要死。”何永智回憶。

　　當(dāng)時(shí)小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數(shù)150人，盤活這樣規(guī)模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關(guān)鍵。為了激勵(lì)派駐加盟店的員工努力經(jīng)營(yíng)，何永智很早就開始給這些員工股份激勵(lì)。“一般來說，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎(jiǎng)勵(lì)給駐店管理的員工。”

　　即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關(guān)鍵要看店長(zhǎng)和投資方合作得好不好。如果經(jīng)營(yíng)進(jìn)展不順利，投資方和派駐人員就會(huì)矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時(shí)間，何永智成了救火隊(duì)員，經(jīng)常奔波于各個(gè)加盟店之間，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決問題，累得她筋疲力盡。

　　萬般無奈之下，何永智找到國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展組織（FDS）中國(guó)總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請(qǐng)FDS幫助解決企業(yè)面對(duì)的問題，這在當(dāng)時(shí)算是一筆巨資。

　　“1998年到2000年，我們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊(cè)、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期輔導(dǎo)。”FDS中國(guó)總部總裁劉文獻(xiàn)說。

　　原來，何永智開店和經(jīng)營(yíng)完全憑的是自己的經(jīng)驗(yàn)，從選址到每天營(yíng)業(yè)狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心。可是FDS對(duì)她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經(jīng)營(yíng)的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會(huì)高，何永智本人也才能從“救火隊(duì)員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經(jīng)驗(yàn)一條條寫成文字，做成制度和規(guī)范，然后再建立一個(gè)支持小組，對(duì)加盟店進(jìn)行救援和管理。

　　“我把經(jīng)驗(yàn)一條條教給職業(yè)經(jīng)理人，很快他們就做出了分析圖。”何永智解釋，這些最后細(xì)化出來的標(biāo)準(zhǔn)，明確到開店要開多少平方米，投入多少錢，每平方米單價(jià)多少，細(xì)化到每天營(yíng)業(yè)額應(yīng)該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時(shí)間是一年半。”

　　回想1998年小天鵝的那場(chǎng)變革，何永智的感悟是：如果當(dāng)時(shí)不將特許經(jīng)營(yíng)制度化，企業(yè)不僅難以發(fā)展，甚至有可能走向死亡。

　搭建加盟體系贏得信任

　　一套按照國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)制訂的手冊(cè)把何永智從繁瑣的管理中解救出來。她發(fā)現(xiàn)，將自己經(jīng)驗(yàn)透明化的好處是，更容易得到加盟商的信任。

　　在建立加盟體系之前，小天鵝要對(duì)加盟店派駐大量的員工，而如何操作掌握在這些員工手中，加盟商并不清楚。比如，加盟商不知道按要求付給小天鵝的款具體用到什么地方去了，它們對(duì)總部的誠(chéng)信持懷疑態(tài)度，更不知道這個(gè)餐廳怎么運(yùn)作。

建立加盟體系之后，小天鵝大大減少了派駐加盟店的員工。“一般來說，我們只派4位員工，一位店長(zhǎng)、一位前廳經(jīng)理、一位后廚主任、一位調(diào)味師；如果加盟店自己有合適的人選，我們甚至不派店長(zhǎng)。”小天鵝餐飲業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理仇一表示。

　　由于加盟規(guī)章上有非常詳細(xì)的費(fèi)用支出說明，加盟商可以清楚地知道自己交的每一筆錢都干什么了。“我們的手冊(cè)上說明，比如說收加盟費(fèi)150萬元，那么這個(gè)店5年的房租在那里擺著，購(gòu)買的東西價(jià)格多少在那里擺著，同時(shí)，手冊(cè)上還預(yù)測(cè)投資大概在一年半左右能收回，這些都讓加盟商很放心。”何永智說。

　　小天鵝為加盟體系制訂了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，這在小天鵝內(nèi)部被稱為“天鵝航標(biāo)”。何永智表示，這些改變發(fā)生以后，雖然小天鵝將費(fèi)用從以前的300萬元調(diào)整到100萬元，但是加盟的企業(yè)多了，總收入并沒有減少。小天鵝向加盟商收取的費(fèi)用包括加盟費(fèi)、權(quán)益金、保證金等，這筆收入是小天鵝火鍋業(yè)務(wù)的重要收入來源。據(jù)小天鵝內(nèi)部人士介紹，2006年最高峰時(shí)，小天鵝從加盟店獲得包括加盟費(fèi)在內(nèi)的各項(xiàng)收入有2000多萬元。

　　“以前，加盟店經(jīng)營(yíng)不好，加盟商總是埋怨總部，在引入特許經(jīng)營(yíng)制度并運(yùn)行后，由于各項(xiàng)詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)公布，加盟店主要在加盟商手里運(yùn)行，卻存在有的店經(jīng)營(yíng)得好，有的店經(jīng)營(yíng)得不好的現(xiàn)象。因此每次加盟商會(huì)議，經(jīng)營(yíng)不好的店反而顯得挺慚愧，他們的發(fā)言都是在反省自己哪點(diǎn)沒有做好。”何永智說。

　　生存之道

　　俏江南曾因?yàn)槟暇┘用说陚鞒鍪褂没劐佊偷男侣劊�停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟(jì)危機(jī)，去年小南國(guó)在IPO的路演計(jì)劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔(dān)心品牌會(huì)因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營(yíng)連鎖。